Le capital institutionnel : L’infrastructure invisible du développement

Pourquoi la qualité des institutions détermine la confiance, réduit le coût du capital et conditionne durablement la prospérité d’un pays.

Par Laetitia Habchi |  Directrice de l’Agence Française de Développement à Maurice et aux Seychelles

Introduction

Lorsque l’on arrive dans un pays avec pour mission de contribuer à son développement, on imagine souvent que les principaux défis seront financiers : quels projets financer, quelles infrastructures construire, quels secteurs accompagner, comment accélérer la croissance ? Après quatre années passées à Maurice, et près de trente ans consacrés au financement du développement, je repars avec une conviction différente : le développement ne commence ni par un prêt, ni par une réforme, ni même par un investissement. Il est conditionné par la création de confiance.

Cette confiance n’est pas un sentiment. Elle n’est pas un supplément d’âme. Elle est une infrastructure invisible. Elle détermine si un investisseur accepte d’entrer dans un pays, si une banque prête à long terme, si une administration peut porter une réforme, si une entreprise croit dans la stabilité d’une règle, si un citoyen reconnaît la légitimité d’une trajectoire collective.

Pendant longtemps, nous avons pensé le développement comme une accumulation de capital financier. Puis nous avons parlé de capital humain, de capital naturel, de capital social. Il manque peut-être une catégorie décisive : le capital institutionnel.

Le capital institutionnel : l’actif qui rend la mobilisation des autres capitaux possibles

J’appelle capital institutionnel l’ensemble des règles, des institutions, des compétences publiques et privées, des mécanismes de gouvernance et des relations de confiance qui permettent aux autres formes de capitaux d’être mobilisées efficacement au service du développement.

Le capital financier peut être abondant. Sans institutions fiables, il se retire ou exige une prime de risque excessive. Le capital humain peut être remarquable. Sans horizon, il émigre. Le capital naturel peut être riche. Sans gouvernance, il s’épuise. Le capital social peut être fort, sans institutions capables de le transformer en action collective, il reste fragile.

Cette intuition rejoint une longue tradition économique. Douglass North a montré que les institutions réduisent l’incertitude et structurent les interactions économiques. Oliver Williamson a expliqué que les coûts de transaction naissent lorsque les règles, les contrats et les mécanismes d’arbitrage sont insuffisamment fiables. Francis Fukuyama a, de son côté, insisté sur la confiance comme facteur de performance des sociétés complexes. Ces références théoriques disent une chose simple : l’économie ne fonctionne pas seulement avec de l’argent. Elle fonctionne avec des règles crédibles. [2]

De l’aide au développement à la création de confiance

Lorsque j’ai commencé ma carrière, le développement était encore largement pensé comme une question d’aide publique. Puis sont venus le renforcement des capacités, les partenariats public-privé, la finance climat, la finance mixte, les garanties, les investisseurs institutionnels de long terme et, plus récemment, la finance de la nature. A chaque étape, le vocabulaire a changé. Plus profondément, c’est le métier lui-même qui s’est transformé.

Nous sommes passés d’une logique de financement à une logique de structuration ; puis de structuration à une logique de mobilisation ; et enfin à une logique plus fondamentale : créer les conditions institutionnelles dans lesquelles le capital accepte de s’engager durablement. La question n’est plus seulement : combien pouvons-nous financer ? Elle devient : que devons-nous construire pour que d’autres acceptent de financer, d’investir, de porter et de continuer ?

Dans cette transformation, les banques de développement occupent une place particulière. Elles ne sont plus seulement des financeurs. Elles réduisent l’asymétrie d’information. Elles améliorent la qualité des projets. Elles introduisent des standards environnementaux, sociaux et de gouvernance. Elles renforcent les administrations. Elles créent des précédents. Elles contribuent à rendre des trajectoires crédibles. C’est dans ce dialogue avec les autorités publiques, le secteur privé et la société civile sur la trajectoire à conduire pour développer Maurice que mon expérience de quatre années à Maurice m’a semblé la plus constructive.

Le coût économique de la confiance insuffisamment évalué

La confiance a un prix, mais son absence en a un plus élevé encore. Les travaux du FMI sur la prime de perception du risque en Afrique subsaharienne montrent que les pays de la région peuvent payer davantage sur les marchés financiers que des pays comparables d’autres régions, même lorsque certains fondamentaux sont pris en compte. Le rapport ne dit pas que le risque serait imaginaire. Il dit quelque chose de plus subtil : l’écart entre risque réel et risque perçu peut devenir lui-même un facteur de surcoût. [1]

La Banque africaine de développement a poussé cette réflexion plus loin en rappelant que certaines données historiques sur les pertes dans les infrastructures africaines ne justifient pas toujours les primes exigées par les investisseurs. Selon les chiffres mis en avant par la BAD, le taux de pertes historiques des projets d’infrastructure en Afrique serait d’environ 1,7 %, bien inférieur à certaines autres régions émergentes. Pourtant, le coût du capital reste souvent plus élevé sur le continent. [3]

C’est ici que la phrase d’Aliko Dangote prend tout son sens : « Africa’s risks are mainly perceived and not real. » Cette formule ne doit pas être comprise comme une négation des risques africains. Les risques existent : politiques, juridiques, climatiques, sociaux, de change, d’exécution. Mais elle rappelle que la perception met souvent plus de temps à évoluer que la réalité. Lorsque les fondamentaux s’améliorent, l’image du risque peut rester figée. Et cet écart se paie en taux d’intérêt, en projets repoussés, en capitaux absents. [4]

Maurice comme poste d’observation

Maurice permet d’observer une économie qui repose sur la confiance de manière particulièrement concrète. L’île est suffisamment petite pour que les relations comptent, mais suffisamment ouverte pour que les grands mouvements du monde y soient visibles : recomposition des flux de capitaux, concurrence entre places financières, exigences de transparence, montée des risques climatiques, besoins massifs d’investissement en Afrique.

Pendant quatre ans, j’ai vu à Port-Louis des délégations, des investisseurs, des banques, des institutions internationales et des entrepreneurs chercher non seulement des financements, mais un cadre. Ils cherchaient un lieu où la décision peut être sécurisée, où les règles sont lisibles, où le dialogue est possible. Peu à peu, une intuition s’est imposée : Maurice ne cherche peut-être pas seulement un nouveau moteur de croissance. Elle est peut-être appelée à changer de fonction.

Conclusion

Le développement n’est donc pas seulement une accumulation de projets. Il est une accumulation de confiance. Les routes, les ports, les centrales, les réseaux d’eau restent indispensables. Mais les infrastructures les plus décisives sont parfois celles qui ne se voient pas : une banque centrale respectée, une justice prévisible, une régulation stable, une administration capable, une parole publique tenue.

C’est pourquoi l’on ne développe jamais un pays comme on exécute un chantier. On construit, patiemment, avec lui. Et ce que l’on construit d’abord, ce sont les conditions institutionnelles qui permettent à la confiance de naître, au risque de diminuer et au capital de rester.

À propos de l’auteure

Laetitia Habchi est depuis septembre 2022 directrice de l’AFD à Maurice où elle a en charge le développement de l’activité du groupe AFD. Elle arrive au terme de son mandat à la fin de juillet et sera affectée au Cambodge. Elle était auparavant directrice de la Division Lien Social (CLS) de l’AFD Paris, qu’elle a contribué à mettre en place. Elle y exerçait également la fonction de Conseillère Sport et Développement auprès de la Direction Générale.

Riche de vingt ans d’expérience terrain (Sénégal, Égypte, Algérie et Afrique du Sud) au sein de l’AFD, mais aussi au sein des organisations régionales africaines ; Banque de développement de l’Afrique australe (DBSA) et NEPAD Business Foundation (NBF), Laetitia Habchi possède une longue expérience de montage de partenariat et d’instruction de projets dans des secteurs très divers (infrastructures eau et énergie, éducation, PPP, environnement, microfinance, culture  ….).

Note aux lecteurs :

Cet article est publié à titre personnel et n’engage que son auteure. Le deuxième article de cette trilogie éditoriale sera publié dans notre prochaine édition, la semaine prochaine. Sous le titre “Le coût de la transition… ou celui de l’inaction ?”, Laetitia Habchi abordera la transition écologique comme stratégie économique de réduction du risque et du coût futur du capital.